Employer Branding als alleinige Antwort auf den (weiblichen) Fachkräftemangel?

Dieser Beitrag ist im Magazin Die Wirtschaftsfrau unter dem Titel “Employer Branding: Wirkung und Potential“ erschienen.

hier-kommt-sie

Photo by „Die Wirtschaftsfrau“

Die Forderung nach «mehr Frauen» im Kader, in der IT und überhaupt in der Arbeitswelt ertönt von allen Seiten. Die Personalverantwortlichen sind sich bewusst, dass Frauen eine interessante Zielgruppe sind um diese als Arbeitnehmerinnen zu gewinnen. Die Gründe hierfür sind vielfältig: einerseits der Fachkräftemangel als auch die Erfahrungen, dass diverse Teams besser performen als heterogene Teams.

Nun versucht man sich als Arbeitgeber gegenüber potentiellen Mitarbeiterinnen als besonders frauenfreundlich zu positionieren. Eine Recruiting-Idee ist es reine Frauen-Events zu veranstalten. Mit Möglichkeit zum Netzwerken beim Cüpli-Apero. An diesen Events referieren oft externe weibliche Speaker. Häufig aus der Not heraus, da es keine Frau in der Geschäftsleitung oder im Verwaltunsgrat gibt um eine inspirierende Rede zu halten. Deswegen werden externe Erfolgsfrauen eingeladen und möglichst viele Mitarbeiterinnen ein, um den Teilnehmerinnen ein gutes, vielleicht sogar wohliges Gefühl zu vermitteln, dass der Arbeitgeber es ernst meint mit der Chancengleichheit und Diversität. Aber schöne Werbung hilft nicht viel, wenn die Wirklichkeit anders aussieht.

Zahlreiche Studien besagen, dass Frauen und Männer unterscheidliche Faktoren wichtig sind bei der Auswahl eines Arbeitgebers. Frauen legen mehr Wert darauf, dass ein Unternehmen sozial, ökologisch und ethisch handelt. Während für Frauen eine gute Corporate Social Responsibility zu einer attraktiven Firma gehört, ist für Männer hingegen das Prestige und das schnelle Wachstum des Arbeitgebers wichtig. Auch bei der Unternehmenskultur sind sich Männer und Frauen nicht ganz einig: Frauen ist es vor allem wichtig, eine gute Work-Life Balance und ein freundliches Arbeitsklima zu haben. Männer wiederum wünschen sich ein kreatives, dynamisches Umfeld und von Top-Kollegen umgeben zu sein. Das Thema Chancengleichheit wird vor allem von den Frauen als wichtig bewertet, die schon einige Jahre Berufserfahrung mitbringen.

blue-confidence-contemporary-1036622

Photo by Moose Photos from Pexels

Wie kann hier Employer Branding helfen?

Das Wissen um die Präferenzen der Zielgruppe reicht aber nicht aus um erfolgreich zu rekruitieren. Seit einigen Jahren setzen Firmen auf Employer Branding um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Hinter diesem englischen Ausdruck verbrirgt sich die Idee ein Unternehmen als Arbeitgebermarke aufzubauen und zu pflegen. Hierbei wird vor allem die die Aspekte der Unternehmenskultur nach aussen kommuniziert, damit Bewerberinnen und Bewerber selbst bewerten können, ob der Arbeitgeber für sie attraktiv ist oder nicht.

Employer Branding ist hierbei nicht die alleinige Antwort auf den Fachkräftemangel. Es ist vielmehr eine Entscheidung des Unternehmens, die Mitarbeitenden als den kritischen Erfolgsfaktor einzuordnen. Dementsprechend muss darauf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet werden.

Die Grundmaxime des Employer Branding ist, dass was als Message nach aussen getragen wird, auch der Wahrheit entspricht, also authentisch ist. Denn ohne Substanz ist eine schöne Hülle nur Schein, der bald durchschaut wird. Frauenfördung darf nicht zum Personalmarketing-Floskel verkommen.

Das Employer Branding-Experten schauen sich in ihrer Analyse genau die gelebte Firmenkultur an. Aus deren Pluspunkten entwicklen sie geeignete Werbemassnahmen. Die Grundgesamtheit der firmeneigenen Normen und Werten, welche die Handlungen und Einstellungen von Unternehmensmitgliedern prägen, werden hierbei unter die Lupe genommen. Und Chancengleichheit ist definitiv ein Teil der Unternehmenskultur.

Die Kernwerte der Arbeitgebermarke, die kommuniziert werden, müssen glaubwürdig sein. Die Arbeitssuchenden legen grossen Wert auf die Authentizität der Botschaft und des Absenders. Oft stören sie sich am «Hochglanz-Charakter» der Personalmarketingmaterialien und Recruiting-Events. Die Inhalte der Botschaften wirken glattgebügelt, verkäuferisch und gefällig. Daurch werden sie als «nicht authentisch» eingestuft. Um Frauen als Arbeitnehmerinnen zu gewinnen, zu begeistern und vor allem langfristig zu halten, braucht es mehr als chic inszenierte Recruitingevents. Man benötigt eine zeitgemässe Unternehmenskultur.

Was getan werden muss:

Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Mentoringprogramme – dies sind Massnahmen, die in die richtige Richtung gehen. Aber sie reichen noch nicht aus um einen Kulturwandel herbei zuführen.

Die vorgegeben Karrieremodelle basieren immer noch auf der Vorstellung eines traditionell männlichen, zeitlich fast unbegrenzt zur Verfügung stehenden Mitarbeiters, dem eine nicht oder wenig arbeitende Frau den Rücken freihält. Führung in Teilzeit ist meist noch ein Tabu und Vorgesetzte trauen ihren weiblichen Mitarbeitern häufig weniger Kompetenz zu als den männlichen Kollegen. Auf allen Ebenen des Unternehmens muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, wie und wo Frauen in ihrem Karriereweg strukturell benachteiligt sind und diesen entgegengewirkt werden. Anschliessend kann man die erzielten Erfolge im Aufbau von Chancengleichheit nutzen, um Frauen anzuwerben. Die Ergebnisse der Bemühungen können dann nämlich authentisch und faktenbasiert kommuniziert werden und so das Unternehmen durch motivierte Mitarbeiterinnen zukunftsfähig machen.

Advertisements

Wie CEOs die Arbeitgebermarke beeinflussen (können)

Brand-Touchpoints & Markenbotschafter – was das Employer Branding vom Marketing lernt und warum nicht jeder CEO twittern muss.
Dieser Beitrag ist ungekürzt im Mehrwert Magazin Nr. 18 unter dem Titel “Big Boss Theory – Brand your Boss” erschienen.

 

Gemäss der Verkäuferweisheit „people buy from people“ treten die Mitarbeiter als Markenbotschafter auf – aktiv in Form von Testimonials und als Darsteller in Recruiting-Videos, die zum Fremdschämen einladen. Im alltäglichen Erleben, auf Messen und Kongressen sind Mitarbeiter immer, ungewollt oder unbemerkt, Repräsentanten der Arbeitgebermarke – Brand-Touchpoints.
Neben der Kommunikation der Arbeitgebermarke nach außen – vornehmlich durch die Marketingabteilung – zeichnet sich die Personalentwicklung für die interne Umsetzung der Werte der Arbeitgebermarke verantwortlich. Das Ziel des sogenannten Behavorial Branding ist, Verständnis und Identifikation der Mitarbeiter mit der Arbeitgebermarke aufzubauen, um deren Motivation und Commitmmentzu erhöhen. Mitarbeiter sollen zu authentischen und loyalen Markenbotschaftern werden, die das Markenversprechen in ihrer täglichen Arbeit nach außen sowie intern einlösen. Führungskräfte müssen hierbei konform zur Arbeitgebermarke führen, kommunizieren und agieren (Leadership Branding), denn „führen heißt vormachen“.

 

Immer im Mittelpunkt: Die interne und externe Rolle des CEO
Beim Leadership Branding kommt der CEO als oberste Führungskraft ins Spiel. Seine Aufgabe ist es, die Mitarbeiter zu motivieren die Arbeitgebermarke zu leben. Er ist verantwortlich in einem Top-down-Prozess, die Marke seiner Organisation zu definieren und in dieser zu verankern. Der strategische Aspekt des Employer Brandings, das zur Arbeitgebermarke führt, wird hier deutlich. In Firmen im Umbruch muss der CEO den angestrebten Wandel gestalten und erlebbar machen. Im Idealfall lösen das Charisma des CEO und die von ihm vorgelebten Werte bei den Mitarbeitern Stolz auf die eigene Arbeitgebermarke aus.
Wenn der Employer Branding-Spezialist einen Wunsch frei hätte, wäre es folgender: Bei der Auswahl eines CEOs muss es auch ein Ziel sein, dass die Person die Arbeitgebermarke glaubhaft und authentisch ausfüllen kann. Eine Hülle ohne Kern bleibt eine Hülle und wird bald entlarvt.
Ein CEO wird anders wahrgenommen als beispielsweise der Mitarbeiter im Verkaufsraum oder auf einer Messe. Der „einfache“ Mitarbeiter wird als individueller Mensch erlebt – mit einer geringen Übertragung auf die Marke. Der CEO dagegen wird zum Stereotyp, zum Sinnbild der (Arbeitgeber-)Marke erhoben. Verstärkt durch die Imagebildung durch die Presse findet eine starke Übertragung der Person auf den Arbeitgeber statt. Die PR-Agentur Burson-Marsteller fand in einer Studie heraus,dass über die Hälfte der Unternehmensimage auf der CEO-Reputation basiert. Das Arbeitgeberbewertungsportal glassdoor fragt direkt ab, ob man als Angestellter mit dem CEO zufrieden sei.
Als die im 7. Monat schwangere Marissa Mayer CEO bei Yahoo wurde, war das ein klares Bekenntnis zu Frauen in Führungspositionen und hat Yahoo als Arbeitgeber viele Pluspunkte eingebracht. Die Presse quittierte diese Entscheidung mit einer positiven Berichterstattung und half Yahoo dabei weiterhin Employer of Choice zu bleiben.
Der CEO als Repräsentant der Arbeitgebermarke
Der CEO als prominentester Mitarbeiter des Unternehmens ist einem starken Medieninteresse ausgesetzt. Als 24/7-Testimonial der Arbeitgebermarke prägt er durch sein Handeln und Verhalten das Arbeitgeberimage mit. Ein echter Gewinn für das Unternehmen, wenn der CEO ein positives Bild abgibt, ein Fall für die Krisen-PR, wenn der CEO negativ auffällt.
Stichwort Streisand-Effekt: In Erinnerung bleiben Siemens-Chef Klaus Kleinfeld und das nachteilige Medienecho, als aufgedeckt wurde, dass für offizielle Fotos seine Rolex wegretuschiert wurde. Warum war die Empörung so groß? Klaus Kleinfeld war damals der Öffentlichkeit und den Siemensianern als Chef zum Anfassen präsentiert worden, ein echter Kumpeltyp. „Er beherrscht die Sprache der einfachen Leute“, sagte Siemens-Chef Heinrich von Pierer über seinen Nachfolger, der in Besprechungsrunden lieber Pizza statt Haute Cuisine-Häppchen bestellt haben soll.
Nur mit Glaubwürdigkeit gewinnen diese CEOs Vertrauen für ihre Arbeitgebermarke. Dabei müssen das Markenbild, die Tonalität und die entsprechend beworbenen Attribute übereinstimmen und von der Zielgruppe als authentisch bewertet werden.
(Be)Nutzen Sie Ihren CEO!
Schon lange ist in den Unternehmen angekommen, dass die Positionierung des CEOs nicht seine Privatangelegenheit ist, sondern ein strategisches Arbeitsgebiet für die Unternehmenskommunikation sein (sollte). An der Umsetzung hapert es aber. Die große Mehrheit der Vorstände sieht in der Kommunikation mehr eine lästige Pflicht als eine nützliche Investition.
Es benötigt Strategien, Kampagnen, Themen und Geschichten rund um den CEO, geplant, gesteuert und orchestriert durch Kommunikationsprofis, weitergetragen durch die Medien als Botschaft an Bewerber und Mitarbeiter. Hierfür müssen in den Unternehmen Ressourcen geschaffen, Mediennetzwerke aufgebaut und Themen-Agenden erarbeitet werden.
Diese effiziente und kostengünstige Außenwirkung des CEOs muss man für Employer Branding-Maßnahmen nutzen, sofern sie authentisch bleiben. CEOs aus der Technologiebranche nimmt die Öffentlichkeit ab, dass sie sich freiwillig in den sozialen Netzwerken tummeln und persönlich ihre Tweets verfassen. Marissa Mayer twittert gern und viel an ihre über 600.000 Follower, die gleichzeitig Recruiting-Zielgruppe und Meinungsmacher sind. An Halloween twitterte sie zum Beispiel Fotos der Office-Party. Ob geplant oder intuitiv – es war ein wunderbares Geschenk für die Arbeitgebermarke von Yahoo. Aber würde es die Employer Brand der Deutschen Bank stärken, wenn Jürgen Fitschen einen aktiven Twitter-Account hätte?